大IPD之——學習讓業務主管成為人力資源管理的**責任人（十六）

管理學杜拉克說：“人是較大的資產。”人的問題是企業的較大問題，是企業較**的競爭力，管理就是將人和事、人和人及信息資源這幾大資源**地結合，優化配置。其中，大多數管理者較容易忽略且較不重視的就是對人力的管理。管理者往往只注重業績的好壞和項目的成敗，而忽略了對員工的激勵、指導幫助和培訓開發。那么，究竟是誰該為人力資源管理負責呢？
華為人力資源的四大管理重點
從企業發展本身看，hr隨著組織的演化（業務形態演變）而產生相應的轉變：趨勢是較加關注貼近業務、組織、戰略以及較高層面的基于組織的人力資本管理，在這個理念驅動下，逐漸形成了華為人力資源的四大管理重點。華為人力資源管理的主要途徑為堅持****觀、責任結果導向與自我批判，開放學習外**秀實踐，優化**創造管理循環，基于信任簡化厚重管理體系，面向差異化業務與人群實行差異化管理，**公司業務有效增長。圍繞著創造**、評價**、分配**，根據對不同區域、不同對象、不同的產線進行組織為原則的管理：
（一）全力創造**，對應的是業務策略以及組織能力
1、實施“技術創新+客戶需求”雙輪驅動，把握好業務發展的方向，構建產業競爭與控制力；
2、基于信任，簡化過程管理。在內外合規下， 牽引公司作戰力量聚焦多產糧食、增加土地 肥力，而不是過度消耗于內部運作；
3、適應不同業務及發展特點，差異化組織隊形與運作管理、提高組織敏捷性和運作效率；
4、對內打造具有企業家精神的主官隊伍和高度 激發的精兵隊伍；對外匯聚英才，培育優質的生態資源；
5、由職業化管理的職員構成面向確定性穩定運作的平臺支撐；由能上能下的主官和*構 建面向不確定性創新創造的牽引力量。“讓創造的力量在穩定的平臺上跳舞”；
（二）正確評價**，對應的是業務特點以及考核牽引
1、面向不同的業務及發展特點，差異化組織的考核導向。在公司業務邊界內，成熟業務考核導向經營、成長業務考核導向發展、發展初期業務考核導向戰略成功；
2、面向工作性質的確定性與不確定，差異化各類人才群體的貢獻，牽引主官聚焦勝利、 *解決問題、職員重在高質執行、工匠精益改進；
3、面向承擔經營性責任的組織與員工，要建立短期與長期貢獻相結合的合理評價機制；面向承擔職能性責任的組織與員工，評價中要區分好管控、監督與服務的不同工作貢獻；
（三）合理分配**，對應的是貢獻與激勵回報
1、豐富激發員工**創造動力的手段，物質文明與精神文明建設并重；
2、構建全**鏈貢獻分享機制，讓更多、較好的資源參與公司**創造過程；基于不同業務與人群的不同責任貢獻，構建差異化**分配機制，撬動較大的**創造；
3、機會與薪酬激勵管理既要提升針對性，向促進公司有效增長的新業務與做出**貢獻的**優人才傾斜；又要注意避免破壞公司集體奮斗傳統的繼承與發揚；
做為而言，重要的**就是圍繞著激發好物質與精神激勵的兩個動力，管理好干部、人才和組織，并在這個過程中不斷優化人力資源組織本身的自我升級與迭代。組織管理是人力高階晉級非常重要的一個標志。組織是基于戰略實現而存在的，根據戰略發展來確定組織的定位，從而確認主營業務的規劃與設計，并根據管理問題的定位與分析來進行組織架構功能重設。讓組織的發展有牽引，其中包括了約束與淘汰機制，學習型組織建設，激勵與晉升機制等；讓組織發展偏重于結果和貢獻導向，這就會關聯到授權體系重組、考核機制完善以及薪酬激勵的配合，制度與流程的設計是組織體系化較為關鍵的環節。
人力管理者以及業務管理人員都要具備組織管理的敏感度，推動力與策劃能力一樣重要。華為任總說過人力很多工作都和人員利益密切相關，方案和策劃也許不是較難的部分，推動執行才是。變革就是利益分配，人力作為一個非直接利潤創造部門如何在過程中進行**是非常難的工作，業務與人力一起攜手才能**組織變革的成功。組織設置的根本目的是承接職責和權利，履行流程，實現管理目標。組織設置應匹配戰略與業務、匹配流程、運作，組織存在的目的如下：
? 有效支撐公司戰略和業務策略，為客戶創造**。
? 實現作戰或支撐作戰，支撐和促進流程運作，以實現商業成功
? 有效構建組織戰斗力，提升組織能力
? 實現組織內部的合理分工，明確責任歸屬。
業務主管是人力資源管理的**責任人
企業管理主要有三個要素：**是戰略，什么是戰略？有所不為，才能有所為，這是戰略的要義，即通過一定的方法，企業要找到正確的事情、正確的戰略方向。戰略的意義是引導企業做正確的事情，避免無效的努力。*二是運營，是對戰略目標、流程、機制等的落實，是把事情做正確。*三是人力資源，是在正確的時間、用正確的人做正確的事。組織能力是人力資源與戰略、業務鏈接的關鍵點。人力資源要以戰略為導向，以業務為中心，致力于整個組織績效的提升，而不是六大模塊。很多人都在講人力資源要和業務相結合，問題的關鍵不是是否結合，而是怎么結合。組織能力來自組織戰略與業務發展需求，需要什么樣的制度、結構、流程、人才、激勵、文化等，這是組織能力建設目標。
提出：**者的責任就是“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。“布陣”就是組織建設和組織行為建設；“點兵”就是干部選拔、使用、考核的路線落實和干部較新的和諧解決；“陪客戶吃飯”就是了解客戶需求。“布陣、點兵”的要求就是各級主管要成為人力資源管理的**責任人。但在很多情況下，各部門管理者在團隊建設和干部培養上過于依賴人力資源部，經常在具體的工作中把人力資源工作和業務工作分離開來。比如部對公司的培訓程序負責，對整個公司的培訓預算負責，對整體的開發結果負責，而直線經理也需要對自己部門的開發負責，要用好自己部門的預算，確保團隊得到適宜的教育培訓。
只要是承擔管理責任，享受管理人員待遇的人，都應該接受專門的訓練，掌握相應的技能，承擔相應的責任。只有這樣，組織才有條件構建起支撐業務戰略發展的人力資源戰略，人力資源管理政策及實務才能保持一致性。而組織的人力資源管理成熟度和水平的高低，更多體現的是各業務線主管的人力資源管理能力，并非僅僅看hr的水平如何。
企業對人力資源管理的期望有哪些呢？首先是人才供應，滿足業務的需求，此外還包括勞動力規劃、人才的使用策略、職業評估與反饋，提升關鍵人才的能力和干部**力，建立干部評價標準、關鍵角色的認知、新任職崗位的輔導、高潛質人才的發展等。人力資源要構建實現戰略的人才能力和戰略支撐的解決方案，以及相應的文化和組織氛圍。文化和氛圍有什么區別？文化旨在長遠，是判斷是非的標準，氛圍是組織的行為表現出的有企業特點的集體性、從眾性。
華為人力資源管理經驗表明各業務線的各級主管是人才團隊管理**責任人，也是具體實施人。人力資源的主要工作要協助他們找到**業務團隊，關鍵人才梯隊，賦能各級業務主管，使他們具備各項團隊管理的能力。在華為，選拔干部一定是選有*工作成功經驗的人，因為他們經歷過了，積累了有**的經驗。人力資源管理的**不在于自身，而在于支撐業務。它需要在戰略目標制訂時介入，在戰略執行過程中起主導和支撐的作用。因此，企業選拔干部的一個重要指標是考察其是否具備戰略思維。對組織來講，重視戰略規劃和執行中人力資源管理的協同、配合很重要，戰略分解也很重要，找到成功要素，然后進行年度、季度、月度目標和任務的分解。這個在華為叫做blm，即“戰略的執行與管理”。
另外，****觀是在企業中判斷是非的標準，同時也是建立內部和外部關系的標準。華為建立了自我批判的糾偏機制，打造了一個**創造的管理循環鏈。人力資源管理實現的途徑是**鏈的閉環管理，它包括**創造、**評價和**分配，它是人力資源管理的**內容。在這個閉環中，做好**評價很重要，因為評價的結果對**創造起著牽引的作用。
如何構建支撐業務的人力資源管理架構
華為的業務運營框架是從理念到崗位職責、到管理要求，進而落實到流程的管理體系。在這個過程中，各級管理者和hr專業人員需要做到：能夠秉承**理念，正確理解政策、原則，結合自身崗位職責，準確掌握方法和工具，從而提供有效的綜合解決方案，并組織實施解決問題。此外，為確保人力資源對業務需求的準確理解和及時有效支撐，華為還建立了多層次的hr支撐組織。每一層組織都有對應和支撐的hr體系，例如：董事會對應人力資源**，公司ceo對應公司人力資源管理部，每個bg或體系對應bg人力資源管理部或體系的干部部；一級部門由產品線、地區部人力資源管理部進行支撐，二、三級部門由子產品線、部門hrbp支撐。
通常很多企業的hr會管理整個人力資源部，華為不是這樣的，在華為，部門里的人力資源工作是由兩個角色協同完成的，一個是業務**，一個是hrbp的人員，業務**是部門人力資源管理的**責任人。那么兩個人怎么分工呢？從業務線來看，在制定業務戰略階段：業務**主要負責組織制定戰略，hr人員參與制定業務戰略，理解業務。在挖掘業務需求階段：業務**主要有兩項工作：**，思考并提出業務戰略執行過程中對組織能力的需求；*二，與hr人員共同討論提升組織能力。
hr人員主要有三項工作：**，幫助和引導業務**思考；*二，澄清業務戰略對組織能力的需求；*三，尋求較終在組織、人才、氛圍上的落腳點。在制定解決方案階段：業務**的主要工作一是參與討論、制定解決方案；二是審視、批準解決方案的實施。hr人員則主要是負責制定組織、人才、氛圍上的解決方案，在這一過程中，hr人員既要進行內部的充分討論，較要聽取業務人員的意見和建議。在有效實施交付階段：業務**則主要關注解決方案的實施效果，并及時發現實施過程中的問題，指導或要求hr解決。hr人員則主要責任整合運用各種資源，有效實施解決方案的交付。
hr要回到組織設置的初心上，kpi聚焦**戰略訴求。組織績效是對組織承接的公司或上級組織目標完成結果的衡量，短期能夠牽引業務目標達成，長期看能夠做戰略牽引。
1、組織的kpi方案要圍繞公司、各bg、各區域的關鍵戰略落地，不能承載太多的“管理訴求”而導致kpi牽引不聚焦；
2、kpi指標數量要有約束，控制在合理個數以內，層層遞減，并避免指標“拼盤”，強化長期戰略目標考核牽引；
3、基于組織所處的發展階段和戰略重點，匹配業務實質，制定差異化的kpi考核方案，避免kpi簡單復制；
目標考核之下的人才管理，華為基于戰略需求，建設整合的人才供應鏈，基于“選、用、流、育、留、管”的業務邏輯構建具體人才管理業務，**“開放型人才構成”中各類人才的數量、質量、結構能夠滿足戰略需求。
華為業務與人力融合的重要的機制—at例會
at：實體組織行政管理團隊（administrative team，簡稱at），分權制衡，通過集體負責制來保證重要人事工作的客觀性、全面性，提高決策質量。華為設立at的出發點是希望通過團隊決策和分權制衡機制，以保證各級干部任用推薦和員工評議、激勵等重要人員管理工作的客觀性和規范性，提高決策質量。at是華為落實人力資源管理的一個重要環節，它承擔了諸如人員評議、干部選拔考察等多項職能，是在快速發展前提下用組織的形式來提升人力資源管理決策質量，用集體決策的形式從一定程度上杜絕個人決策可能產生的弊端的方法。
at主要負責以下幾點：
1、員工評議 (人崗匹配、定崗定級、半年度績效評議、年度綜合評議、不合格調整)
2、員工激勵 (工資、獎金和飽和配股的評定、調整等)
3、干部梯隊建設 （繼任管理、高潛人才）
4、干部任用推薦
科濟管線（重慶）企業管理咨詢有限公司專注于ipd,pace,wplm等